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換個CMO,解決不了商業變現問題

梁將軍 2793 2019-8-21 11:24
營銷管理

大眾媒體、互聯網應用、影視制作公司、MCN機構等各類大大小小公司,每一年都在上演同樣的一幕戲。當自己有了巨大的流量或進入B輪融資之后,他們開始快速組建商務團隊,信心滿滿地謀求商業變現,但很快就會遭到市場冷遇。
于是,裁撤CMO,更換銷售團隊,找獵頭挖更優秀的商業負責人,這成為了大多數公司的一種常態。創始人對這事的態度很明確:我的流量這么大,我的東西這么好,賣不掉的話不是商業化團隊無能,又是什么呢?
當一家公司業績不達標時,背鍋的永遠是商務團隊。但我覺得創始人的這種想法,才是公司商業變現的最大毒瘤。
一家公司的商業變現能力,到底是由什么來決定的?大部分人只考慮到兩個因素,一產品好,二銷售強,他們往往忽略了一個更重要的因素——產品的商業設計。

為什么發明人和內容人搞創業,常常失敗居多。就是因為他們總是下意識地認為,只要東西夠好,產品一定能受到追捧。但世界上被悶在深巷里的好東西多得是,反而有些壞東西大行其道。可樂是好東西嗎?不!但它是一門偉大的商品。
商品、商品,如果沒在上面進行商業設計,那么它就只是一件產品。
我們再看“銷售”這一環。銷售的本質是資源的調度和運營,好的銷售就是有更多的社會資源人脈,有更強的資源對接能力。也就是說,優秀的銷售只能讓買賣雙方資源更高效地接洽,但接洽之后雙方如何嫁接、又如何融合?這往往是銷售無法改變的事,這要依賴產品本身的“商業包容性”。更換一支優秀的商務團隊可以改善業績,卻無法改變業績。
所以,商業變現的核心是產品的商業設計能力,要去創造產品和客戶之間共同生存的土壤,而不是把兩方生拉硬拽到一起。要從產品層就著手解決商業變現問題,而不是從銷售層入手。
那么,如何改善一個產品的商業屬性,讓它具備更強的變現能力呢?我們今天不談技巧、不耍概念,僅從買與賣的常識出發,去討論商業變現中最常遇到的幾個問題:
1. 賣的累
2. 賣不上價
3. 賣不滿
4. 賣滿了

1 賣的累

“咋賣的這么累呢?” 很多時候,銷售們常有這樣一句感慨。一個幾十萬的小單子,提成到手沒有多少錢,卻讓你沒日沒夜地折騰了兩三個月。尤其在一些social公司、IP授權公司、MCN機構、廣告公司等公司里,這種情況發生的頻率最高。
2018年,是中國短視頻商業化元年,因為公司業務原因,我接觸了許多短視頻制作團隊和MCN機構,他們商務團隊普遍的狀態都是“心累”,幾萬的單子比千萬的單子都難搞。
“賣的累”只是一句一線銷售的心理感受,這句話背后的含義是:做成一單的人力成本不劃算。這種狀態會讓銷售人員把大部分精力耗在執行服務上,而不是開拓客戶上,最終造成業績無法達標。
那么,造成這個局面的原因是什么?一句話來說就是:商業產品不夠標準化。把一樣的東西賣給不同的人,這是最經濟、最劃算的生意。如果每次售賣都要特意為客戶定制產品,那么這個生意很難產生規模效應,只能靠提高單價來獲得營收增長。
2018年末,我之前接觸過的短視頻MCN機構的商務負責人幾乎都離職了,最大的原因就是:短視頻在內容層的商務合作,幾乎都是定制化合作。而短視頻又不像大綜、大劇一樣可以賣到幾千萬、幾億的價格,最貴的也就幾十萬,也不像圖文類的KOL一樣,內容生產效率那么高。比綜藝價格低,比圖文類KOL生產成本高,造成了短視頻公司在商務變現上一直走的很累。
我想說,內容產業也是一種產業,和賣飲料沒有區別,不能客戶來了,問客戶想喝什么口味的飲料?橘子的?葡萄的?還是紅柚+香蕉混合的?然后現加工現生產嗎?我們必須在前期就預估商業的合作可能性,并規劃好商業產品線的SKU。
真正成熟的商業公司,即便做的是內容這種感性的產品,在保證內容質感的同時,也會極力追求工業化。國外的好萊塢、漫威、迪士尼我們就不談了,我們就看一個國內的自媒體——羅輯思維。

這是羅輯思維一篇普通的10萬+推文,如果我們以讀者或者編輯的視角來看,只能看出這篇文章很有實用價值、文字很簡潔有力、標題很吸引人……但如果我們用產業視角去看這篇文章,就會發現羅輯思維是一個最工業化的內容生產商。
那么,假如現在你我都是資本家,我們計劃要做一家企業,從產業的視角要關心哪幾個核心因素?
A. 【進貨】原材料的質量好不好,以及供應商穩不穩定?
B. 【加工】加工流程和設備夠不夠流水化、程序化?
C. 【銷售】加工出來的產品要如何銷售?售賣渠道在哪里?
下面,讓我們用資本家的視角再去看羅輯思維的那篇推文:
1.   這篇文章的原材料來自得到APP的課程,等于是自家后院就產原材料,供應商穩定且免費。——進貨成本為零,幾乎不為選題發愁;
2.    這篇文章把一段段摘要進行組合,如果我們翻開羅輯思維的其他文章,會發現每一篇都是這種一段段的摘要。這種“清單體”不僅符合碎片化時代的閱讀習慣,更比其他文章更容易撰寫。——生產加工的效率非常高,不用每次構思文章結構;
3.   把文章拉到底部,讀者會發現以上的干貨就來自于得到APP里老師的課程,可以直接點擊進去購買。——沒有中間商賺差價,廣告直接產生購買,利潤最高。
總結一下,羅輯思維的每一篇文章是內容、是廣告、也是商品。這一切當然不是偶然,完全來自團隊的商業化設計。他們用最低的時間成本、最標準化的文章結構、最近的分銷渠道,建造了一間最工業化的知識工廠。
不要用匠人之心掩蓋自己商業上的無知,更不要讓自己的商業合作模式看起來像個謎團,只有清晰的、標準化的商業產品,才能帶來穩定的商業回報。


2 賣不上價

互聯網商業,本質上做的都是流量生意。同樣都是1000次曝光,為什么有些平臺可以賣到60塊錢,有些只能賣出幾毛錢甚至幾分錢?顯然,流量和流量背后的價值是不一樣的。流量也分三六九等,那么什么樣的流量值錢?什么樣的流量廉價?
要解釋清楚這個問題,我們首先得明白“流量”這個詞到底指什么?雖然我們天天把流量這個詞掛在嘴邊,但很多人并不知道流量到底是什么意思。
 流量=用戶總體數量×用戶行為次數
也就是說,流量是“有很多人來,并發生了很多次行為”的簡稱。所以,流量的真正價值是還是“人”的價值。一家商業資訊APP,如果背后的流量是馬云這群企業家,那么流量自然可以賣的更貴。
我認為,有三種能力會讓流量更值錢,分別是:鏈接人的能力、附著內容的能力、和搭建消費路徑的能力。
1. 鏈接人的能力
世界沒有哪個企業會說:“我的要覆蓋是全人類!”因為任何企業都有他的目標消費群,只不過有些企業目標用戶更寬泛(例如肯德基,面向全家庭用戶),有些企業更窄眾(例如寶馬,面向高凈值人群)。
所以,一切企業在流量采買上,都希望每一分錢都精確地投資在目標客戶身上。但每個互聯網應用都有它的人群結構,能最大化找到平臺上的各種各樣的圈層人群,精確地和客戶目標人群做鏈接,這才是把爛流量,變成好流量的終極方法。
這自然依賴的是平臺技術實力。把廣告與人的鏈接發揮到極致的企業是騰訊、字節跳動、百度、阿里這些巨頭們。雖然很多人說我們的技術實力和BAT有差別,但正因為有差距,我們把技術應用于商業變現的姿態才應該更積極!
2. 附著內容的能力
世界上一切和內容沾邊的商品,都比純物質類的商品更值錢、也更搶手。假如你去國外旅行,在跳蚤集市上看到一個石頭吊墜很美,打算買下來,但小販卻開價200元。你覺得一塊石頭賣200元太扯了,打算走人。但小販拉住你,指著石頭上的刻畫的一個圖騰,用蹩腳的英文給你講了一個有關圖騰的愛情傳說,于是你在感動之余欣然付了款。
這就是內容的魅力,它的存在可以讓普通的商品“溢價”,也就是高于原有的實際價值。這個道理放在流量上也同樣適用,例如微博的熱搜一定比同一個頁面的banner位更貴;鳳凰網上的兩會冠名一定比同等曝光的圖文廣告更貴。
公眾號“GQ實驗室”一年廣告收入是2億,這都快趕超一些省級衛視的一年營收了。“GQ實驗室”之所以又貴又搶手,在于它的內容價值感極強。
所以,要想盡一切辦法把普通廣告變成內容廣告,把簡單的內容廣告變成超級內容廣告,讓客戶不僅買曝光,還會為內容產生的無形價值買單。
3. 縮短消費路徑的能力
一家餐館開業,店主找了兩個“蛇頭”去沖開業當天的業績。一個“蛇頭”帶來了50人,領著這50人在門口圍觀,讓開業慶典開起來很熱鬧;另一個“蛇頭”也帶來了50人,讓40個人在門口圍觀,領著另外10個人進店參觀、介紹菜品,于是,這10個人就順便在這吃了午飯。
這兩波的流量都是50個客流,但顯然,第二波流量價值更大。商業變現的平臺和“蛇頭”的角色很像,想要讓流量增值,就要引導流量去消費行為更近的地方,想盡一切辦法縮短流量轉化成消費的路徑。
例如,抖音出了一個工具叫“快閃店”,我們在抖音信息流里點擊那個購物車圖標,就可以進入抖音內嵌的快閃店完成購物,減少了二次跳轉到其他APP上的時間損耗。

所想即所見,所見即所得,這才是互聯網的未來,給流量明確的流動方向,流量才有更大的勢能。


3 賣不滿

這種事常常發生在流量的生意中,尤其在互聯網應用上表現的很明顯。這些APP進行商業變現時,最常遇到的情況就是:大量的閑置流量賣不掉。我們就拿大家都熟悉的視頻媒體來說明這個現象:
愛奇藝2018年營收是250億,主要來源是:會員付費、廣告、內容分發、IP衍生等。但不管是哪種變現方式,其實這些錢只來自愛奇藝20%的頭部內容,而另外70-80%的內容流量賣不滿,廣告售賣一直是不飽和的。
因為無論是用戶、客戶還是其他合作方,都只會為這些頭部內容買單,像《延禧攻略》、《中國新說唱》這樣的大劇和大綜會遭遇瘋搶,像《如何帶**出門春游》這種輕量級的內容則無人問津。
我們再來看另一個視頻媒體抖音。抖音2018年的營收預計在190-200億,幾乎都來自于廣告收入。但抖音可沒有《中國有嘻哈》和《延禧攻略》這些王牌內容,它上面的內容全都是用戶自主上傳的小視頻,廣告主為什么有“兩副面孔”,只對抖音平臺的輕量級內容買單呢?
因為廣告主其實沒有用投內容的視角投抖音廣告,抖音廣告吸引廣告主的不是頭部內容,而是“算法”。在內容端,抖音可以依靠算法技術,智能分發平臺上的內容,把有潛力的內容推的更火;在商業端,抖音可以精確地發現目標用戶,形成千人千面的連接。所以,它可以充分利用平臺的每一分流量。
愛奇藝和抖音雖然都是視頻媒體,但他們在商業設計上有著巨大的差異。愛奇藝是典型的“中心化”媒體,用戶來到平臺上只會盯著最火的內容看,而它的核心廣告形式是“貼片廣告”,就是貼在內容前面的15秒/30秒的廣告,導致廣告主自然也就盯著流量最大的內容去做商業合作;
而抖音是典型的“去中心化”媒體,它的核心廣告形式叫“信息流”,就是摻雜在內容流里,很像內容的廣告,內容和廣告并不捆綁銷售。它里面的內容自然也有流量高低,但背后操控一切流量的“算法”是平權思維,絕不會輔佐出一個《延禧攻略》來。

從我們都熟悉的愛奇藝和抖音,可以看出來:底層的商業設計不同,是流量賣不滿的核心原因。一切中心化的媒體,流量都很難售賣飽和,例如電視臺、報紙、新聞門戶、在線視頻;而一切非中心化的媒體,都更容易將流量充分販賣,例如百度、快手、今日頭條等。
但即便是中心化流量設計,我們依然可以依賴“商業設計”,將流量/產品再包裝,從而賣個好價錢。我們舉優酷為例,來說明這個問題:
優酷是典型的中心化流量設計,大家去優酷看的仍然是大劇大綜,但因為優酷最早做的是UGC(用戶自主生產)短視頻內容,所以即便后來他轉型為長視頻平臺,當年它平臺上70%的流量依然是由UGC帶來的。
優酷平臺上這些UGC的短視頻雖然總體流量很大,但因為質量參差不齊,廣告主并不買賬。為了激活平臺閑置流量,優酷研發了一個廣告產品,叫主題季。

這是奧利奧與優酷合作的“大手牽小手”的主題季項目。優酷首先啟動內容團隊,為奧利奧拍攝了4支有品質的親子紀錄片。然后利用平臺上的拍客資源,發起“征集親子視頻”的征集令,鼓勵家長上傳和分享自己和孩子的親子時刻。那些與主題契合度高的UGC視頻,將在奧利奧主題季的專題頁里呈現。
優酷充分利用自己的PGC(專業內容生產)團隊和閑置的UGC內容,將內容流量整合成一個主題創意進行售賣。而且,這樣的主題季共有四個,分別是Q1回家季、Q2榜樣季、Q3成長季與Q4夢想季。優酷把原本賣不掉的UGC內容,賣出了每季度300-500萬的天價(要知道,這是2013的價格)。
所以,如何把閑置流量賦予更多的“人群價值”、“內容價值”和“消費價值”?這個問題的答案,決定了平臺流量的售賣程度。


4 賣滿了

“賣滿了”往往意味著我們的資源已經開采殆盡,或者市場接近飽和,也就是商業增長進入了瓶頸期。
那么,當一切飽和、甚至超載時,如何能持續增加營收呢?恐怕所有人第一反應是“提價”。是啊,只要不斷提價,把東西賣的越來越貴,那么仍然可以保持營收增長。事實上,大部分企業也是這么做的。
但是我們不要忘了一個基本的市場規律,即價格的高低是由什么決定的?價格高低是由市場供求關系決定的。也就是說,你得有稀缺資源,并且市場還認可這種稀缺資源,那么提價的邏輯才成立。
當百度在搜索領域一家獨大,360、搜狗這些競爭對手,以及微信微博頭條等平臺的垂直搜索還未讓用戶養成習慣時,百度可以完全操控市場價格;
當偶像經濟綜藝大爆發之后,騰訊的《創造營》賣到3億以上的冠名價格,蒙牛依然買單。
所以,正確的思路不是提價,而是要思考如何把同一個東西,賣出更多份!
我們都知道,麥當勞是全球最大的連鎖餐飲企業,但你知道麥當勞還是還是全球第一大的玩具零售商嗎?根據國際研究機構Nutrition Nibbies的報告,麥當勞每年通過全球3.7萬家門店,向用戶售賣了15億個玩具。這個銷售額要遠遠超過兩大全球玩具經銷商——沃爾瑪和反斗城。
但玩具仍然不是麥當勞最賺錢的產業,麥當勞和迪士尼一樣,是一家IP公司。它核心售賣而是它的知識產權。
因為麥當勞有著極為標準化的店鋪運營體系,所以,加盟商首先要給麥當勞支付300萬左右的加盟費,包含店面設計、餐飲設備等,開店之后,麥當勞還會從加盟店的營業額里進行抽成。
把麥當勞的邏輯套用在一切有內容屬性的公司身上都是成立的。例如,愛奇藝的綜藝項目《中國新說唱》是如何商業變現的?
首先,可以售賣《中國新說唱》廣告冠名費;
然后,付費會員可以進行選手投票應援,收取會員費用;
里面產生的原創歌曲可以賣給QQ音樂等平臺,收取版權費;
節目里誕生的知名選手,可以簽約,做商業代言;
一切和嘻哈有關的元素可以生產IP衍生品,例如項鏈、帽衫等;
同理,抖音雖然目前主要靠廣告營收就可以一年盈利幾百億,但當它的用戶增長到頭之后,它也一樣會面臨增長瓶頸。那時候,抖音要做的也不單是提價,而是進行產業鏈的延展。例如,向音樂產業延展,孵化短視頻類的內容IP等。
不要以為這種變現模式只有愛奇藝和抖音這樣的頂級媒體才能實現,未來一切公司都將是內容公司,內容如果無法形成產業鏈,那么你的市場增長早晚會停滯。
當商業變現進入增長瓶頸期時,必然要做其他產業延伸。但產業延伸的最佳方式不是“另起爐灶”,而是在原有業務的基礎上做衍生。一魚多吃,嘗試把同樣的產品賣出更多份!


5 總結

我們探討了大部分公司在進行商業變現時常遇到的四個問題:賣不動、賣不上價、賣不滿和賣滿了。面對這些問題,大家常常認為只是商業化團隊的責任,是CMO們不稱職。但真實的情況是:更換一支優秀的商務團隊可以改善業績,卻無法改變業績。商業變現難的核心原因在于產品的商業設計,而不是產品銷售。
當兩匹馬拉不動一車貨時,我們總想換成四匹馬拉車;當四匹馬也拉的很慢時,我們又換成了八匹馬。其實,解決方案不在于找來更多的馬,而是要換一輛動力更強的大卡車。
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